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9 févr. 2017 Gestion des talents : identifier les individus à haut potentiel

Toutes les organisations souhaitent avoir la bonne personne au bon endroit. Comment peuvent-elles repérer (et conserver) les individus à haut potentiel et les postes stratégiques où les placer? Comment peuvent-elles également identifier les équipes performantes? Voici quelques indices pour vous aider dans cette quête.

Le texte suivant est issu d’une revue de la littérature effectuée par Louis d’Auteuil, conseiller en orientation et conseiller au sein de l’Équipe municipale de la Direction des services aux organisations de l’ENAP.

Au regard de nouvelles approches en matière de gestion des talents, on s’attarde ici aux dimensions individuelles et aux variables collectives.

Dimensions individuelles

Du côté des dimensions individuelles, deux angles sont à considérer :

  1. Identifier les employés qui se démarquent, dits à « haut potentiel »
  2. Identifier les postes stratégiques, soit ceux ayant le plus d’enjeux ou le plus d’impact, dit « A positions »

Il s’agit de repérer les individus performants qui seraient en mesure d’occuper des fonctions plus stratégiques ou de devenir des « experts extraordinaires ». La sélection doit alors se faire en fonction des postes stratégiques. On dit que seulement un employé hautement performant sur sept peut devenir à « haut potentiel ». D’où l’importance de bien les identifier.

Environ 70 % des entreprises auraient un plan pour les identifier (Executive Development Associates, 2009). Le problème réside dans l’évaluation, souvent basée sur l’opinion des hauts cadres. Moins de 20 % des organisations utilisent des moyens plus objectifs comme l’évaluation 360 degrés. Certaines personnes peuvent en effet avoir un haut potentiel dans un contexte bien spécifique, alors que dans d’autres contextes la performance peut se normaliser.

Il devient alors plus pertinent de cibler les postes où l’organisation a le plus de gains à faire. On doit ensuite définir les critères de sélection en fonction de ces postes. L’identification des individus à haut potentiel doit se faire en adéquation avec ces critères, établis avec les gens des ressources humaines de votre organisation. Ils seront ainsi plus en mesure de définir les meilleurs paramètres d’évaluation.

On reconnaît les employés à haut potentiel à ces caractéristiques :

  • désir d’exceller
  • grande capacité d’apprentissage
  • habilité pour lire leur environnement
  • habilité à penser de façon stratégique et globale
  • constance dans une livraison de haute performance
  • haut niveau d’intelligence émotionnelle
  • bonne capacité de récupération, soit prendre du recul et apprendre de ses erreurs

Avouons-le : une combinaison de toutes ces qualités est exceptionnelle!

Dès lors, en sélection de personnel, il vous faut combiner vos moyens :

  • évaluer les performances antérieures
  • lorsque possible, tenir des entretiens structurés aux questions portant spécifiquement sur les critères à évaluer
  • utiliser des outils psychométriques valides pour mieux saisir les éléments de la personnalité des candidats
  • faire des simulations permettant l’observation de comportements recherchés
  • faire passer des tests d’aptitudes intellectuelles

Les biais coûtent très cher en sélection, d’où l’importance de faire appel à des experts de l’évaluation pour ce faire.

Une fois les perles rares trouvées, comment les conserver? Il faut notamment travailler sur leur motivation intrinsèque à faire une différence et mettre leurs forces à contribution, notamment pour mobiliser les équipes.

Variables collectives

Au regard des variables collectives, voici quelques éléments que partagent les équipes de travail hautement performantes : le sentiment de sécurité psychologique, la fiabilité, une structure claire, des projets porteurs de sens et le désir d’impact.

De toutes ces caractéristiques, l’une attire de plus en plus l’attention : le sentiment de sécurité psychologique (de l’appellation anglaise psychological safety). Ce sentiment règne dans les équipes où :

  • les membres ont un « confort mutuel »
  • les gens (donc, les talents) peuvent exprimer leurs idées ouvertement
  • le droit à l’erreur est reconnu, sans jugement, et cela devient une opportunité d’apprendre
  • les gens n’ont pas de réserve lorsqu’ils doivent poser des questions

Un tel climat permet à l’ensemble des employés de s’élever les uns les autres. Ils sont plus en mesure de trouver des solutions ou encore d’amener des innovations. Ils ont l’opportunité d’oser et de réfléchir sur les moyens à prendre pour atteindre les objectifs.

La sécurité psychologique n’implique pas pour autant du laisser-aller où les gens ne sont pas imputables de leurs performances. Au contraire, les attentes sont claires à leur égard.

Comme gestionnaire, il importe donc de créer un milieu où les employés ont de la marge pour oser, pour prendre des risques et donner leur avis, tout en s’assurant de formuler des attentes leur permettant de se dépasser. En de telles circonstances, les individus à haut potentiel auront de plus grandes chances de se faire remarquer.

Par son expertise en conseil et en évaluation des compétences, l’ENAP peut vous aider à bâtir ce genre de milieu.

Pour plus de renseignements :
418 641-3000, poste 6800
Ligne sans frais : 1 800 808-3627
servicesauxorganisations@enap.ca


RÉFÉRENCES

HUSELID, Mark A. (2005). « A Players or A Positions? », Harvard Business Review, vol. 83, no 12.

GOLEMAN, D., R. BOYATZIS et A. MCKEE. (2002). Primal Leadership. Chap. 3, Boston, Harvard Business School Press.

FERNÁNDEZ-ARÁOZ, Claudio (2011). « How to Hang On to Your High Potentials », Harvard Business Review, vol. 89, no 10.

FOUCHER et al (2005). « L’évaluation du potentiel : Objectifs, méthodes et compétences requises ». Effectif, vol. 3, no 5, p. 18-26.

Edmondson, Amy C. (2016). « Wicked problem solvers ». Harvard Business Review, juin 2016.

Executive Development Associates, 2009. « 2009/2010 Trends in Executive Development: A Benchmark Report ».

ROZOVSKY, Julia (2015). « The five keys to a successful Google team ».