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6 mai 2016 Favoriser le leadership concerté et collaboratif par le codéveloppement

De plus en plus inclus dans les programmes de développement des compétences, le codéveloppement vise le transfert ainsi que la concertation et la collaboration. Il suppose que les gestionnaires sont les mieux placés pour soutenir le développement de leurs pairs.

Les transformations que vivent nos organisations demandent un niveau de collaboration et de concertation élevé. Ceci demande aussi aux professionnels de la formation de penser leurs programmes dans ce sens. C’est dans cette optique que le codéveloppement est inclus de plus en plus dans les programmes de développement des compétences, d’abord pour viser le transfert, et ensuite pour viser la concertation et la collaboration. 

Cette approche est fondée sur la croyance que la pratique produit des connaissances auxquelles la science ne peut contribuer, et que ce n’est que par le biais d’échanges entre les praticiens d’un même domaine que la transmission de ces connaissances dites « d’action » peut s’effectuer. Hélène Tremblay conseillère en développement du leadership au sein de la Direction des services aux organisations de l’ENAP, nous partage ses réflexions issues de ses recherches et de sa pratique. 

Prenant racine des travaux de Schön (1983) et de Revans (1988), qui ont approfondi la notion d’apprentissage dans l’action où le rôle des gestionnaires était valorisé en tant que praticien réflexif, le codéveloppement suppose que les gestionnaires sont les mieux placés pour soutenir le développement de leurs pairs. 

6 principes de base

Six grands principes de base viennent guider les interventions en organisation et l’accompagnement des groupes (Payette, A. et Champagne, C., 1997) :

  1. La pratique a des savoirs que la science ne produit pas
  2. Apprendre une pratique professionnelle, c’est apprendre à agir
  3. Échanger avec d’autres sur ses expériences vécues permet des apprentissages impossibles autrement
  4. Le praticien en action est une personne unique dans une situation unique
  5. La subjectivité de l’acteur est aussi importante que l’objectivité de la situation
  6. Le travail sur l’identité professionnelle est au cœur du codéveloppement

La formule se décline autour de trois éléments, soit :

  1. Les situations réelles et l’expérience (cas) en tant que sources d’apprentissage
  2. L’échange en groupe restreint de 4 à 10 personnes, encadré par un animateur comme mécanisme de soutien
  3. La résolution de problème et la prise de recul comme méthode de travail

Bien que la méthode de travail implique une dynamique de résolution de problème, les apprentissages se font principalement autour de la dynamique relationnelle. La formule de coaching permet de considérer le client dans sa situation, l’objectif étant d’apprendre à penser, agir et ressentir mieux et différemment.

Le cycle d’apprentissage expérientiel

Payette et Champagne ont fondé leur démarche de codéveloppement en 6 étapes sur le cycle d’apprentissage expérientiel (Lewin, K., 1951), soit :
l’expérience concrète
l’observation réfléchie
la conceptualisation abstraite
l’expérience active

L’apprentissage par l’expérience nécessite de passer à travers les quatre étapes du cycle d’apprentissage (Kolb, D., 1984) : accommodateur, divergent, assimilateur et convergent et mise sur la complémentarité dans le groupe qui sont des leviers intéressants pour optimiser les apprentissages. Le graphique ci-après représente bien ces différents concepts qui guident les interventions.

 

 


Bien qu’à première vue, ces concepts puissent sembler complexes et théoriques, notre façon de les vulgariser et de les rendre utiles pour les participants nous permet d’aller plus loin avec la formule.

Des retombées positives

Un projet réalisé par la Direction des services aux organisations de l’ENAP auprès de la Ville de Montréal a permis d’observer les retombées positives d’une telle approche.

Dans le cadre de ce mandat, le codéveloppement venait en soutien au transfert et était offert en alternance avec les sessions en classe. L’évaluation du programme réalisée a confirmé que le coup de cœur du programme est le codéveloppement, qui permet d’aller plus loin que la formation dite classique, aux dires de plusieurs participants. Ceci nous confirme que les gestionnaires sont les mieux placés pour soutenir le développement de leurs pairs, et vient briser bien des paradigmes dans le domaine de la formation.

Un deuxième mandat avec la Ville de Montréal est en cours de réalisation, dans les deux années à venir le codéveloppement sera mis davantage de l’avant auprès des 18 cohortes. Cette fois, la formule ne sera pas soutenue par les sessions en classe c'est l’expérience des participants qui sera la principale source d’apprentissages.

Une formule développant l’autorégulation

Notre expérience nous permet de constater que cette formule de développement, qu’elle soit intégrée ou non à un programme de formation en classe, amène une plus grande prise en charge de leur développement par les participants, en plus de les supporter dans le développement de leurs équipes dans le cas des gestionnaires.  

Elle représente un mécanisme intéressant pour développer l’autorégulation et permet une meilleure compréhension de l’évolution des rôles qui sont essentiels en cette période de turbulence et mouvance de nos organisations. Comme le disait Zimmerman (2000), notre principale qualité en tant qu’être humain est peut-être notre capacité à s’autoréguler. Elle mène à une capacité d’adaptation qui a permis à nos ancêtres de survivre et même à se développer, et ce, au contraire d’autres espèces.

Compétences acquises grâce au codéveloppement

En plus de développer un leadership concerté et collaboratif, le codéveloppement professionnel développera également les compétences suivantes :

  • habiletés de coaching, questionnement et écoute
  • capacité à mobiliser, déléguer et motiver
  • résolution de problème dans une perspective gagnant-gagnant, esprit critique et prise de décision
  • autonomie, responsabilisation et confiance en soi

Il poursuit aussi sept grands objectifs (Payette, A. et Champagne, C. 1997) :

  1. Apprendre à être plus efficace
  2. Comprendre et tenter de formaliser ses modèles
  3. Prendre un temps de réflexion
  4. Avoir un groupe d’appartenance
  5. Consolider l’identité professionnelle
  6. Apprendre à aider et être aidé
  7. Savourer le plaisir d’apprendre

Ce dernier objectif est un baume pour les leaders d’aujourd’hui qui sont aux prises avec l’essoufflement dû aux nombreux changements qui n’en finissent plus de finir, d’où sans doute une explication supplémentaire à la croissance de cette formule de formation.

Avec l’objectif d’apprendre ensemble, la Direction services aux organisations de l’ENAP a intégré le codéveloppement et d’autres approches de développement entre pairs dans sa méthodologie et des milliers de gestionnaires du secteur public ont pu bénéficier de cette approche puissante dans le cadre de différents programmes de formation.

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